Ebpay

 

编者按

中国最大的医药装备企业Ebpay科技联合其控股股东Ebpay投资等，并购世界医药装备行业著名企业德国Romaco集团，并购双方于当地时间2017年4月28日，在德国美茵河畔法兰克福签署协议。

该项并购案引起国内外广泛关注，Ebpay科技董事长兼总裁唐岳，在并购签约之后于法兰克福举行记者招待会，就记者所带来的媒体界、投资界等各界所关心的问题，做了答复；此后，也有各媒体发来采访提纲。

现将各方就Ebpay科技并购Romaco的若干共性提问及唐岳的答复，予以发布；该内容就各界所关心的并购时机、策略、价格、标的定位、短期目标和长期规划、文化整合等若干问题，以及相关细节，做了说明和阐述。

提问一

Ebpay科技对德国Romaco集团的全额并购，将花费大约11亿人民币，这个价钱几乎相当于Ebpay科技2016年全部的销售收入。这家德国企业怎样吸引到您，它有哪些特点？

唐   岳

Romaco集团总部位于德国的卡尔斯鲁厄市，他们在加工、压片、包装三个产品领域，均能研发和制造应用于医药行业的工程及系统解决方案，他们的产品还能应用于化妆品、食品及化学行业。

Romaco现在拥有4处生产基地、8个行业内知名品牌：Noack、Siebler、Bosspak、Macofar、Promatic和Unipac的包装机械，是在德国卡尔斯鲁厄和意大利博洛尼亚生产；位于德国科隆的Kilian主要提供压片设备解决方案；位于德国施泰嫩的Innojet主要负责造粒、包膜设备的生产。

Romaco全业务范围涉及首次、二次及最终包装，还有无菌及非无菌的液体及粉末填装、压片、造粒及包膜等等，在全球医药装备行业中，其产品线是非常丰富的，尤其是在固体制剂设备领域，这是Romaco集团最为重要的一个特点。

第二，Romaco是全球制药装备行业历史最为悠久的企业之一，它旗下的Kilian公司创始于1875年，已有142年的历史。

第三，它的业务已经遍及全球180多个国家，尤其是在欧美传统优势国家根基深厚，Romaco是全球领先的医药行业加工及包装设备供应商。

Ebpay科技在中国是最大的医药装备企业，在并购Romaco集团的协同效应下，Ebpay科技成为全球医药装备行业的一流企业，其中产量全球第一、工厂规模全球第一，粉末造粒技术、气流式粉末分装技术及压片技术均为全球第一。

Ebpay科技并购Romaco是2017年中国实体经济领域高端制造行业的一项重大事件，其交易规模不是最大的，但从技术含量来看，它仅次于美的集团并购德国的库卡机器人公司。

提问二

企业并购旨在追寻1+1>2的协同效应，Ebpay科技并购Romaco，将会发生哪些化学反应，从而产生更为优质的结果？

唐   岳

Ebpay科技与Romaco的并购合作，会产生多方面的协同效应：基于产品互补、客户共享的市场促进，基于投资扩大、经营转变的开展促进，以及文化促进、品牌促进。

Ebpay科技的优势产品线在液体制剂领域，Romaco的优势产品线在固体制剂领域，完全不存在业务冲突，而是高度互补。以中国市场为例，稍有规模的制药企业，产品线都会包含液体制剂和固体制剂，对液体设备、固体设备都有需求。Ebpay科技因液体设备交易而建立起的客户，因同样对固体设备的需求，而会成为Romaco的客户。

Ebpay科技现在的主要市场是亚洲，Romaco的主要市场是欧美，双方的优势市场网络，都可以将彼此的品牌和产品网聚进去。产品线互补，客户网络共享，这将大大促进双方的市场拓展和销售提升。此其一。

第二，Ebpay科技将加大对Romaco的投资，是既定战略，是我们促进其开展的一大措施，包括以Romaco为平台来并购企业、建设新的工厂，对Romaco产能不足的部分进行提升。Romaco现在的市场大于它的产能。

欧洲企业受制于文化、制度等方面的因素，经营比较单调，很多潜力没有释放出来。顺利获得后续的融合，Ebpay科技会将更加优势的经营理念传递给Romaco，促进其经营更为活跃、开放、全方位，释放出新的活力。

第三，经由一两百年的工业开展沉淀，Romaco的工匠精神、品质意识、技术思维、全球供应链等等，都会成为影响Ebpay科技的重要因素，促进Ebpay科技的水平提升。

尤其是工匠精神、制造思维，医药装备行业技术能力当然重要，但制造门槛也很高，打个简单比方，把一个高端技术全盘给别人，给他讲得一清二楚，但他未必能产品化，就算勉强做出来，也未必能达到应有的品质。这个行业专利很重要，但不是唯一核心。

第四，Romaco是全球医药装备行业的一流企业，其高端品牌会形成对Ebpay品牌的拉动力，促进Ebpay品牌的提升。

Ebpay科技与Romaco并购合作所产生的协同效应，不仅仅是我们中方高度确信，德方DBAG和Romaco同样充分认同，双方有巨大的互补和互促空间。

提问三

近年来，中国企业海外并购越来越多。国家商务部下属中国国际投资促进中心（德国）的官员出席了Ebpay并购Romaco的签约仪式，并提到湖南企业中联、三一在欧洲的并购，认为Ebpay的这项并购具有同样的重大意义。中联、三一的欧洲并购，并没有达到预期的效果。Ebpay并购Romaco，在最终的财务数据上是否能实现1+1>2的效果？

唐   岳

中联、三一在欧洲的并购是否如您提问所言的没有达到预期效果，我不做评价。我们在做并购决策、选择并购对象时，会考虑多个维度的因素，会有不同层面的出发点，比如说需要考虑产品和客户的共享度、黏合度。

提问所提到的这两项并购，其原有产品和并购对象的产品，可能并不面对共同的客户，打个简单的比方来讲，原有产品是推土机，而并购对象的产品是混凝土泵，但买混凝土泵的客户不一定买推土机，买推土机的客户不一定买压路机，买压路机的客户不一定买挖掘机。

所以，他们的客户是分散型的、散落型的，难以共享。但Ebpay科技所在领域的客户不一样，制药领域的企业但凡有一定的规模，都会同时拥有水剂和固体制剂产品，他们同时需要固体和水剂的生产装备。

Ebpay科技的紧密客户，原来不买Ebpay的固体制剂装备，那是因为Ebpay的产品线没有延伸到这个领域，但现在并购的Romaco，它在固体制剂领域拥有丰富且优质的产品线。

那么，原先购买Ebpay科技水剂装备的紧密客户，同样可以成为Romaco的客户，因为他们对固体制剂装备有需求。而中联重科、三一可能存在的情况是，他们的紧密客户，对挖掘机、推土机有需求，却未必同时对混凝土泵有需求。这是巨大的市场粘合度的区别，这是一个方面。

另一个方面，我们来看中联、三一并购的时间，分别是2008年、2012年，并购完成后，整体市场发生了巨大变化。就全球的基础设施建设来看，欧美市场态势一向是平稳的，要增加也增加不了多少，要减少也不会急剧减少，中国的拉动作用非常巨大，而中国基础设施建设一旦放缓或下滑，全球整体上就失去动力。当中国的需求下滑时，他们并购的产能，就由过去的产能补充，变成了产能过剩，变成了去库存的对象。

而医药装备领域，可预测的未来，都不存在去库存去产能的问题，只需要调结构，也就是将低水平重复建设的那部分去掉，而反观中联、三一，则是受制于整体行情，连高端产能也成了去库存的对象，这两个领域差别非常大。

提问四

并购签约的时间是在4月28日，这天又是Ebpay科技创建的纪念日，这个节点本身也很有趣，这是你们中方刻意安排的吗？这项并购的时机是怎样的，Romaco集团前任控制人DBAG为什么要出售它？

唐   岳

签约时间不是我们刻意安排的，而是种种因素导致的这种偶然结果，但又恰恰契合于Ebpay科技的创建纪念日，只能说是天作之合，或者说是上帝的安排。而并购时机，则确实是千载难逢的好机会。

Romaco集团此前的控制人DBAG总部所在的德国黑森州，与中国湖南省在政府官方层面建立了友好关系。2016年6月，他们官方组织了一个商务考察团来到湖南，他们行程中有一站是考察Ebpay科技，他们现场看了Ebpay科技的规模、加工能力等各方面，也分析了我们的开展规划、国际化战略等等。

他们对Ebpay科技的2025规划和国际化战略很感兴趣，特别是考察团里还有中间服务商，像律师事务所、投行，他们掌握有德国那边的信息，又很敏感，他们认为Ebpay科技与德国的私募股权投资基金DBAG正在寻求出售的Romaco集团，有很高的契合度，他们很快就安排相关动作。

DBAG位于德国美茵河畔法兰克福，他们是在2011年4月从美国的上市公司Robbins & Myers手中收购了Romaco集团，那是一家以石油为主业的公司。DBAG持有并运作了6年，实现了其投资目标，到2017年6月份，如果没有找到接盘手，就会进入公开出售程序。事实上，DBAG也早就实行了出售准备，投行、财务顾问、律师所等都安排好了，数据库也建立了。

Ebpay科技与DBAG很快就进入了实质性沟通阶段，包括双方的互相实地考察、独家谈判等等，而等到一切都谈妥，一些外在程序也像是天意安排，比如德国政府对该项并购案的审批，政府审批主要是出于国家安全的考量。

我们预计批文会是在4月26日或28日出来，因此安排了4月27日或4月29日举行签约仪式的两套方案。结果，政府批文在当地时间4月28日早上出来了，而那天是星期五，万事俱备，我们当天下午就举行了签约仪式。

提问五

从2016年6月德方的商务考察团为开端，到2017年4月底的并购签约，整体上不到一年，对于一桩国际并购来说，速度非常快。整个并购过程是否极为顺利？Romaco及其前控制人DBAG为什么会在这么短的时间里，决定将企业出售给中国的Ebpay科技？

唐   岳

从我们中方企业与德方企业正式接触，到并购签约，其实只有6个月的时间，并购速度确实是非常快，但中间并非完全一帆风顺，德方企业也对中国方面的政府审批、资金出境等问题表示过担忧。

但我们谈判草签完后，中国政府方面相关部门大约2周时间就完成了备案、审批等各项工作，政府主管部门也表态该项并购不会因资金出境问题而受到影响，德方对中国政府的办事效率，深感惊讶。

此外，Romaco集团前控制人DBAG虽然作为金融资本，需要获取投资收益，但他们的态度很明确：他们确实是要赚钱，但也不一定都冲着钱去，也要看买家是谁。DBAG希望接盘者是产业资本，而非金融资本，Romaco集团管理层尤其如此要求，因为产业资本对他们后续的开展会有更大的促进作用。

然而，德方最为担心的头号问题，恰恰是令我们中国企业倍感汗颜的问题。在我们接触的6个月中，前面几乎一半的时间他们都在担心这个问题——被一家中国企业并购，是否会拉低他们的品牌地位？

可以想见，欧美发达国家对中国制造的成见是有多深。中国制造的整体品牌不被全球主流眼光认可，地位很低，他们不担心中国企业钱不够，而是担心中国企业有损他们的品牌。我想，他们如果是被日本、美国的企业并购，肯定不会有这种担心。

双方接触的前期，我们要求去他们的工厂考察，他们不同意，只肯在他们法兰克福的办公室沟通，我们反复阐述他们不必在品牌问题上担忧。直到2017年1月，DBAG及其Romaco集团的高层来长沙考察Ebpay科技总部，他们才彻底抛弃了此前的担忧。

他们印象中的中国制造企业，就是车间里脏脏的、工人没精打采的，然而当他们来到Ebpay科技总部400多亩的园区，深入到各个车间，才发现这间中国企业在硬件规模、软件管理等许多方面，绝不输于欧美企业，甚至超越他们，他们大为震惊，尤其是Romaco集团管理层表示，幸好Ebpay科技与他们不是同类产品，否则会成为强大的竞争对手。

这次实地考察，对德方的态度改变和并购成功，起了极为关键的作用，他们由此认定这就是他们想要找的合作伙伴。他们马上再次邀请我们过去德国，把我们在德国的行程安排得非常紧凑，让我们去每一个工厂考察，把各方面都介绍得非常详细，全方位敞开胸怀。

收购方Ebpay科技是他们所希望的产业资本，又解决了他们所担心的品牌问题，DBAG和Romaco形成了高度一致的表态，并购合作才最终顺利达成。

提问六

此次并购，由上市公司Ebpay科技及其控股股东Ebpay投资等三方联合完成，具体采取怎样的策略，为什么采取这样的策略？您如何看待并购价格？

唐   岳

我们在中国设立了一家SPVEbpay资产管理(长沙)有限公司，其架构是上市公司Ebpay科技占11%、Ebpay投资占76%、湖南澎湃占13%，再由中国SPV以100%股东身份设立德国SPV，Ebpay科技、Ebpay投资、湖南澎湃按各自在中国SPV的出资比例，向德国SPV提供股东贷款用于支付本次交易对价，由德国SPV收购Romaco集团75.1%的股权，并在双方管理、文化融合平稳过度、经营更上一层楼时，完成全额并购，最终整体注入Ebpay科技。

本次并购由Ebpay投资牵头，主要是为了快速响应和决策，因为如果以上市公司Ebpay科技牵头操作，则会涉及诸如上市公司重大资产重组等问题，存在不确定因素，而与证监等部门的沟通也会拉长工作周期，同样会增加不确定性因素。

但上市公司Ebpay科技还是参与并购，则是为了给各方信心，我们承诺对方在并购完成后再整体注入上市公司。DBAG在本次并购中保留24.9%的股权，原因也在于他们看好这项承诺，并且看好该项合作将会带来的收益增值。而对于中方来说，则是为了在后续的整合中能够更加高效，整合也需要借助DBAG团队的力量。

在并购价格方面，我们在德国聘请了投行、律所等服务商，我们的会计所则是世界四大会计所之一的普华永道，顾问公司列举了德国境内类似的先进制造类企业进行比对，普华永道做了财务尽职调查，Romaco集团2016年销售额1.35亿欧元，Ebitda约1172万欧元，以Ebitda作为估值基础，确定Romaco集团100%股权价为1.333亿欧元。

当然，我们也可以从净资产等角度来估值，其2016财年净资产约4300万欧元，按中国国内企业并购4倍左右的估值，则还高于这个价格。如果说Ebpay科技自身投入10个亿来开发Romaco集团的固体制剂产品线，即便5年能做出来，也未必能达到这种品牌效果。因此，我们认为这个并购价格是非常合适的。

提问七

Ebpay科技早前已经在国内召开了多项并购，诸如对原长春新华通、四川医药设计院、北京朗利维等企业的收购，而这次并购为什么远赴欧洲，而不是在国内寻求标的？

唐   岳

Ebpay科技在2015年，发布了一项名为“2025战略”的企业规划，Ebpay科技到2025年，全球年销售额不低于200亿元，海外业务不低于100亿元，年净利润不低于30亿元，年税收不低于30亿元，总市值达到1000亿元，专利数达到1.5万件，成为全球医药装备行业的领军企业之一。

这个规划一发布，很多人就问：你们当前年销售10多个亿，到2025年达到200亿，那么每年的增长该达到什么数值，而现在你们的年增长才是多少，怎么实现目标？很多计划，不到适当的时候，我们不方便对外披露，只能由人们做各种质询甚至怀疑。

并购德国Romaco集团，在并购时机等方面有偶然因素，但这是推进Ebpay科技2025战略的必然步骤，也是实现Ebpay科技2025战略相应指标最为关键的步骤之一。包括并购德国Romaco集团在内的若干计划逐一实现，Ebpay科技2025战略目标的实现将变得越来越清晰。

至于为什么不在国内寻求目标，是因为在同一时机上国内没有这样的标的企业，在技术、管理、品牌、规模等各方面不能满足和匹配Ebpay科技的战略需求。当然，这并不排除Ebpay科技在恰当的时机上在国内寻求合适的标的。

提问八

这次并购的德国Romaco集团，在销售规模等关键性指标上，现在与Ebpay科技十分相当，鉴于这种状况，您给予Romaco怎样的定位？或者说，在两大经济体关键指标相当的情况下，如何协调、优化双方的关系，从而更好地发挥出协同效应？

唐   岳

全额并购完成后，会将Romaco集团整体注入上市公司Ebpay科技，因此单从股权层面来讲，Romaco集团是Ebpay科技的下属企业，但这不是我们给予Romaco集团的定位。

推进Ebpay科技2025战略目标的实现，我们的政策是双轮驱动，即内涵式增长和外延式扩张。位于中国中部经济区核心板块长沙的Ebpay科技，是我们的企业总部，这是我们内涵式增长政策的实施平台，我们会增加预算，拓展产品线、提升技术水平，同时拓展制造能力、提升制造水平。

现在，企业总部已经拥有2200多件中国专利，已建成并运营的产业规模占地400多亩，还有400多亩的储备和计划土地，在未来几年将建成800多亩的企业总部，达到百亿产能规模，这将是全球巨无霸式的医药装备工厂。做大做强企业总部是必须的既定战略，只有强大的企业母体，才会形成核心引力，其他的并购企业才不会变成一盘散沙。

在长沙的Ebpay科技是企业总部，同时它是我们的亚太运营中心，德国Romaco则是我们的欧美运营中心，两大运营中心各自涵盖自身的技术、制造、营销、财务、服务等功能模块，同时运转，又相互配合，共同辐射亚洲太平洋、欧美全球市场。

与此同时，作为欧美运营中心的德国Romaco，也同样实施内涵式增长和外延式扩张双轮驱动政策，企业总部会加大对它的投资，促进其增长，它同时也发挥外延扩张的功能。欧美有一大批在专业领域的优质公司，它们的单体规模不大，但其产品和技术在专业领域是全球第一，将根据企业战略的推进，由Romaco来寻求并购。

现在对于我们而言，中国Ebpay科技和德国Romaco的关系，可以用一个简单的比方来形容，就是左口袋和右口袋。左口袋的钱可以放到右口袋，右口袋的钱也可以放到左口袋，我们不能允许任何一个口袋有漏洞，任何一个口袋漏钱，对彼此都不是好事。

提问九

Ebpay科技远赴德国并购，文化、习惯、法律等各方面完全不同，比如说欧美人会比较闲散，你们如何管理？如何面对不同文化的融合？

唐   岳

无论是国内并购，还是跨国并购，都存在文化融合的问题，任何行业任何企业都面临这个问题。文化融合能否成功，取决于并购最终是否成功，也影响着并购最终的成功，存在相互的关系。这是Ebpay面临的问题。

我们这项并购的文化融合，涉及两个层面，第一是中国德国的文化融合，第二才是Ebpay科技和Romaco的文化融合，这比单纯的国内并购文化融合更复杂，这个问题必须要解决，不然并购会半成功，甚至失败。但我们认为，两方企业在文化层面对彼此都存在需求，有这样的心理基础，文化融合不会出现问题。

第一时间，对于我们Ebpay科技而言，为什么要选择这家德国企业？我们不仅仅是考虑Romaco的品牌沉淀、技术积累、精良制造等优势因素，也尤其看重它所在的德国、欧洲所拥有的深厚文化积淀和成熟价值观。

几乎可以这么说，没有董事长、没有总裁，他们的企业照样稳定运行，这得益于他们一两百年工业精神的沉淀，也得益于他们社会基于契约精神等哲学所形成的良好价值观。

反观中国企业，什么挖墙脚、监守自盗、行贿索贿、收受回扣这些乱七八糟的东西俯拾皆是：像采购的，企业流程稍有漏洞，就能谈出回扣来；一个人在企业里但凡有一点点权力，那就鸡毛当令箭，颐指气使，下级拍马溜须，上级被拍舒服了就给他升官给他资源，上级一旦不舒服就给人穿小鞋，要么勾心斗角窝里横，要么沆瀣一气搞不当利益输送……

而这些乱七八糟的东西，我不敢说在欧美企业里绝对没有，但肯定极为少见，特别是日本企业，一旦曝光职业生涯就会葬送；只有在中华文化里，这些东西才是非常严重的。我们选择和德国Romaco合作，假设这个企业是在欧美之外的某个地方，哪怕比Romaco强十倍，我们也不敢买，因为买来了，不知道能怎么管理他们。

中国企业的现代化、国际化，格外需要对欧美国家契约精神、规则意识等文化的引进，同时革除受中华文化糟粕浸染所造成的那些弊端，我们中国企业需要工业精神、职业精神、工匠精神的重塑。

第二，则是对于Romaco而言。如您提问所言，欧美人闲散、不像中国人勤奋，对欧美人的这种看法，一定程度上可能是实情，但也可能有失偏颇、甚至误解，他们这种状况是工业文明发达到一定程度及社会法律开展到一定阶段所带来的结果。

在欧洲你会看到，凭他有什么重要事，一到节假日也照样放假，周末连商店都关门不做生意。华人很勤奋，节假日照常做生意赚钱，导致当地人看不顺眼，这种新闻也常发生。Romaco自身其实也很关注效率提升的问题，他们在Ebpay科技考察时就震撼于企业的朝气蓬勃。

在法律框架下充分保障企业人的权益，这理所当然、天经地义，但一个企业一旦失之于纯粹的散漫，就会失去斗志，Ebpay会启迪和帮助他们经营思维的改善。中外企业并购文化融合的成功案例也很多，像沃尔沃，以及同样是由DBAG出售给宁波均胜电子的德国企业普瑞，欧洲人跟中国人一接触，正能量在相互之间也会传播开。

Romaco要和它的对手们竞争，需要动力，Ebpay科技收购它就是一种强劲的动力，是给它注入新的活力；如果没有这次并购，鉴于自身的成熟机制，Romaco很可能会像欧洲的很多公司一样，只追求平稳滚动开展，Ebpay科技进来了，就像是鱼缸里进来了一条鲶鱼，会碰撞出新的开展理念。

提问十

Ebpay科技并购Romaco后会面临文化融合的问题，但对于任何企业而言，文化建设和融合都将是一项长期性的工程。就短期而言，您认为是否存在哪些问题需要优先面对？

唐   岳

提振Romaco在中国市场上的销售，是我们将快速列入优先项的问题。Romaco作为高端品牌，其主要销售业绩是在欧美传统优势市场上实现的，它囊括了诸如葛兰素史克、拜耳等一大批世界医药巨头客户。

新兴崛起的庞大中国市场，自然也早已引起了Romaco的关注和拓展，他们在1990年代就开始涉足中国市场，近两年在中国建立了销售和服务中心。鉴于中国市场的快速增长和庞大规模，我们认为Romaco在这里的销售将有极大的提升空间。

事实上，Romaco的竞争对手们也不断在中国市场上加大投入。当竞争企业在技术、产品、品牌上实力相当时，营销能力就显得尤为关键，营销会和技术、产品、品牌互相促进，形成协同效应，决定谁能抢得市场份额。

Romaco和它的竞争对手们在中国市场上存在一个共同的弱点，即他们没有办法在中国建立足够强大的服务中心，产品和服务通常都需要从欧洲输送过去，周期过长，反应太慢。显然，Romaco可以顺利获得Ebpay科技的平台解决这个问题，Ebpay科技提供仓储和服务工程师团队，会大大加快Romaco对中国客户的响应速度，这是其他欧洲公司做不到的。

此外，鉴于双方的产品互补，Romaco可以共享Ebpay科技的既有优势客户网络，而Ebpay科技作为本土企业，对中国市场、中国文化等有天然的深度分析，现在两方联姻，Romaco凭借这些优势因素，再以其自身的一流技术、优质制造和强大品牌等优势，在中国市场上的拓展将如虎添翼，收获更好的业绩。 

Romaco集团高层对此充满信心，我们同样提出了具体的目标：用3～5年，把Romaco在中国的销售提升到0.5～1亿欧元。这对于Romaco而言，是刚性增长，可以快速地将竞争对手甩到后面。 

提问十一

政策会影响到医药行业，其波动势必会影响医药装备行业。中国最新一轮GMP对医药装备行业的红利在减弱，并购Romaco后产能提升，Ebpay科技对未来市场有怎样的预期，市场整体容量是收缩、扩大，还是需要去挤压同行的市场？

唐   岳

GMP对医药装备行业的影响，是一个老生常谈的话题，这一轮政策本身确实是走向尾声，但我们也要看到仿制药一致性评价、药品上市许可人制度、一票制等政策，正在陆续出台和推进。

这些政策将加快中国医药市场与世界先进水平的接轨，也将提升市场集中度，中国医药市场上现在的5000多家企业，未来将变成1000多家，再过渡到几百家，成为欧美国家医药市场的形态。

在这个过程中，大量的医药企业会被淘汰，而中国医药行业也将出现世界500强企业，这也是医药装备行业的巨大机会。这些不断集中而形成的医药巨头，会砍掉许多原来的工厂，因为他们需要3.0版本的工厂，而之前的GMP工厂都是2.0版本的。

原来2.0时代的工厂，只有部分是自动化的，还有很多的人工参与；3.0时代是生产体系自动化，大幅减少人的参与；而4.0时代，是智能化，不但不要人，系统还能实现自我管理。这样的淘汰和升级，就是巨大的市场空间。

随着3.0、4.0的产业升级换代，我们将不只是卖设备，而是智慧化工厂、整体解决方案。中国医药装备市场整体将会扩容，也会不断提升集中度，也就意味着强势竞争者会不断挤压其他企业的市场。事实上，这种市场挤压早就发生了，行业集中度也不断在提升。

提问十二

在并购签约仪式上，您在致辞中特别提到签约的4月28日是Ebpay科技创建17周年的日子。Romaco集团在销售规模等指标上，与Ebpay科技相当，但它的开展历史可以追溯到140多年前。经过100多年的开展，其规模才相当于一个仅仅开展了17年的Ebpay科技，为什么是这种状态？对这种状态，您不觉得值得深思吗？

唐   岳

您提这个问题，我理解您的意思是质询Romaco是有问题的——做了100多年，居然只达到这个规模？第一时间，我需要说明的是医药装备行业有其特殊性，它有别于那些企业年销售额动辄上千亿的行业。在全球医药装备行业里，现在年销售规模最大的企业大约是50亿人民币，Romaco集团2016财年的销售额是10亿人民币。

接下来是我要重点说明的，我想您的这个问题是代很多中国人提的，其中包含着一种典型的中国式思维，可能很多中国人都有这样的疑问——搞了100多年，才搞这么点小规模？这是中国和欧美国家文化上的巨大差异。

近几年，中国人很推崇欧洲人的工匠精神，大谈特谈。什么是工匠精神？就是把一件事做深做透。他们的文化习惯是100年、200年都在做一样东西，做到最深最透，做到极致，却未必去追求规模体量有多大。

德国的企业，日本的企业，可能就是个家族传承的企业，几代人下来，要么就做个面包，要么就做个米饭。做面包的企业，如果再去扩大产品线做面条，那经营体量马上就会放大，但他们不做。

支撑德国经济的，并非在世界500强里占有排名的德国企业，而是德国那8000多家隐形世界冠军，单个企业的体量可能并不大，一年销售也就一两千万欧元，但它的技术、品牌在那个领域里，是世界第一。德国有专门做指甲剪的企业，这么一个小东西，能做到多大产值呢？但它就是能做到世界第一，做到受人尊敬。这样的企业要是放在中国，肯定还想去做飞机。

当中国人质疑德国企业、日本企业的开展历史和开展规模看起来不匹配时，恰恰是要反过来反思中国的文化习惯、中国企业的思维方式。中国人什么都贪第一、贪最大——寻求做大做强、寻求开天下之先河，这本身无可非议，但问题在于只是一味地求快、求大，却忘了最根基的东西，比如做到极致的品质、令人真正敬重的品牌等等。

中国的许多企业，面包还没实行，就去做面条，面条还没实行，就去做饺子，饺子还没做出个名堂来，就跑去做坦克，还美其名曰“跨界”，结果跨不过十年就死翘翘。在中国能持续经营30年的企业，就已经很难得了。

而反观西方国家，百年企业很多，这是一种文化习惯导致的结果。我们要能理解德国的工业文化沉淀和工匠文化沉淀，才能理解他们的产业形态、企业形态。中国也需要出现这样的企业，Ebpay科技还处于成长阶段，再过几十年开展成熟了，也只会坚守在本职领域做深做透，往百年老店开展。

提问十三

我注意到一个细节，就是在4月28日的签约仪式上，Romaco集团总裁在致辞时专门展示了您题赠给他的一份中文手书，手书内容是“合众人之私，以成一人之功”，他并不懂中文，但看起来很重视这句话。您题赠这份手书时具体是什么样的语境，有什么目的？

唐   岳

合众人之私，以成一人之功。考据来看，这并非曾国藩的原创，但被他引用得非常多，在他为官、用人、育子等各方面深为践行，曾国藩长子曾纪泽受其影响也对之推崇有加。把这句话视为曾国藩的语录也未尝不可，意思就是满足和实现各人的诉求，从而成就一番伟大的事业。

这是两三个月前在德国和他们谈判时，我在印有Romaco标志的一张很普通的办公用纸上，用铅笔写了这句话，并简单写了两句解释，送给Romaco集团总裁Paulo Alexandre。但我没想到他不断保存着，并对东方古人的这句话产生了这么大的共鸣。

我想和他们讨论、启迪的，是哲学思考层面经营理念的问题，而不是具体操作层面经营管理的问题；在具体的经营管理上，他们是我们的老师。

提问十四

DBAG对Romaco集团的持有长达6年时间，他们的投资显然是相当成功的，而在此次出售中仍保留24.9%的股权，也可以看出他们对未来收益的乐观预期。相比DBAG，作为新东家的Ebpay科技，对Romaco的投资和运作会有哪些不同，或者说有哪些优势？

唐   岳

DBAG在2011年4月将Romaco从一间主营业务为石油的美国上市公司手中收购过来，当时的背景是，持有Romaco的这间公司遭遇2008年的全球金融危机，不断地剥离非主营业务。作为一间私募股权投资基金公司，DBAG的这项投资非常成功。

作为DBAG的投资组合公司，Romaco的销售取得了良好增长，还成功进行了多笔战略性收购，DBAG及Romaco管理层和全体员工们的努力，创造了这些优异成绩。

此次出售也标志着DGAB和Romaco“收购及创建”战略的成功实施，DBAG董事会成员Rolf Scheffels也就表示，选择Ebpay科技作为买家，Romaco的全球化拓展和在医药行业的表现将得到进一步的强化，因为Ebpay科技是他们所希望的产业资本。

金融资本和产业资本的投资，在出发点和落脚点上有不一样的地方。金融资本的投资，会优先考量标的的财务状况，良好的财务会吸引他们的注意力，反之则未必，这是其出发点；而落脚点，则是若干时间之后，预期收益能否实现，良好的收益实现预期会吸引他们的注意力，反之则未必。

简单来讲，就是你良好的财务现状会吸引我购买你，而我购买你的根本优先目标是若干年后，我能卖出什么价钱，而这又取决于标的企业的产品在这个过程中能开展到何种新的水平，所以我当然关心过程，但更关心结果。

而产业资本的投资，当然也会很重视标的企业的财务指标，但将之放在第二位；放在第一位的，是技术、产品、品牌、文化等因素，要考量其对自身是否有补充、促进作用。如果这些因素都非常好，哪怕财务指标差一点，那也没问题。

这是产业资本并购投资的出发点，而落脚点则是若干年后，能将标的企业开展到何种新的层次，同时促进母体企业开展到何种新的层次。所以，产业资本会关心结果，也会用心关注全过程。

产业资本和金融资本在并购投资上出发点和落脚点的不同，是由各自本身的属性所带来的，都无可非议。作为产业资本，我们会持续强化对Romaco的投资，比如说产能提升所需的生产装备的扩大，这种投入需求对于我们来说完全不成问题，会以极高的效率予以满足。

提问十五

顺利获得设立SPV以及由控股股东牵头来完成并购，这种策略是非常高效的，但从投资结构来看，您作为Ebpay投资和Ebpay科技的董事长，理论上讲，这种策略也会给您本人带来压力，您如何看待这个问题？

唐   岳

是存在压力，但我同样充满信心。就像我在2015年主导提出Ebpay科技的2025战略，也面临外围的压力。但事实上，我主导的这个规划也就是10年而已，这是很务实的规划；并没有提20年、30年要怎么样，企业规划如果超过10年，那是很不严肃的，因为10年时间足以让世界发生颠覆性的变化。

我所提出的战略规划，以及我所有助于的种种动作，并不是为了掌控财富，而是为了掌控产业，实现我的产业梦，也就是我讲了很多年的“不在中国争地位，要为中国争地位”。

虽然产业本身也可以货币化为财富，掌控了产业，实际上也确实会掌控财富，但是，将掌控财富作为出发点来掌控产业，和将掌控产业作为出发点而后形成对财富的掌控，这是完全不一样的。

出发点和愿景的不同，会带来不同的操作手法，从而带来对未来的充分信心和良好预期；充分的信心和良好的预期，是对压力和风险最好的对冲。岁月静好，哪怕负重前行，也安然若素。

提问十六

Ebpay科技公开发布的业务战略是涵盖无菌药物生产全产品链、主要药物剂型设备的全产品链等，还会进入食品装备、医疗设备领域，Ebpay科技顺利获得若干并购，特别是这次并购德国Romaco集团，大大拓展了业务领域的外延。除了既定战略中的业务领域，Ebpay科技是否会在恰当时机进入其他的某些短平快领域？

唐   岳

在中国做实业是需要付出大量的辛苦和努力，我理解您所谓的短平快领域，也确实有不少实业家在主业之外涉足一些短平快的领域，但我可以负责任地说，Ebpay科技不会做这些事，我们会踏踏实实坚守在本职业务领域，所有的动作也都会紧紧围绕本职业务领域来召开。

事实上，Ebpay科技并非没有遇到涉足这些领域的时机。早在2014年1月Ebpay科技上市后不久，我们就收到由一企业巨头牵头的涉足金融领域的邀约，但当时我明确答复不会进入这个领域，尽管当时我们总共有几个亿的现金分别躺在上市公司和控股公司的账户上。

我的答复还引起一些股东的不高兴，他们批评我一点金融思维都没有，那么多现金白放着干嘛？我告诉他们，我们的现金不会用来搞那些看起来短平快的东西，我们的现金放着就是为上市公司服务、为实业服务。到今天回头来看，我们的战略是正确的。

做企业说起来很复杂，但其实很简单，就是两件事：从价值观来说是怎样做人，从经营来说是怎样做事。做事取决于做人。有句市井俗话“出来混总是要还的”，话粗理不粗，怎么做这个事的，这个事将来就会怎么回报你。

有不少上市公司，要么蹲着不动，要么瞎搞，今天做这个，明天又做那个，今天想做坦克，明天又想着做飞机，跨界跨得离谱。资本市场跟产品市场是有时间差的，只要产品市场实行了，资本市场终究会回报你，但凡市值越高的企业，都是产品做得越来越好的企业。工业人要有工业精神。